2015/8/28出版│14.8cmx21cm│平裝
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為何無印良品能在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名?
為何無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司?
總公司員工離職率僅5%,讓人覺得「值得在此工作」的背後祕密是什麼?
無印良品如何透過不斷的人事異動,反而讓員工成長,並發掘出未知的潛力?
無印良品承繼品牌精神的關鍵,就在人才培育。
透過內部考核升遷,打工族也能一步步當上店長;
透過定期職務調動,培養員工從零開始的挑戰精神。

是「資源」,更是「資本」──無印流的人才育成術   台灣無印良品總經理 梁益嘉

儘管本書作者松井忠三先生在二○一五年五月三十日,已於日本良品計畫會長一職退休,但他自二○○一年起領導無印良品展開V字成長的傳奇,至今仍在日本企業界中為人所津津樂道。

能將無印良品從赤字翻轉成黑字固然不易,但後續帶領無印良品持續成長則更是難能可貴。身為零售業之一的無印良品,在持續成長過程中,若非有足夠數量的成熟人才支持,恐怕不能達到今日的事業規模。本書將帶領大家一窺無印良品的人才育成術。

夥伴(即員工之意,但個人比較喜歡稱之為夥伴)對公司來說,是「資源」還是「資本」?在正式開始閱讀本書之前,希望讀者們能夠先問過自己這個問題的答案。

◆ 把人力當作資源,就會難逃耗竭

我們經常可以看到「人力資源」這樣的用詞,被許多公司行號所使用。但試想,如果把夥伴當作是「資源」看待的話,是否就像地球資源一般,終究會有枯竭的一天?

在大量製造、大量需求的工業時代,當時地球資源尚稱豐沛的狀況下,資源被肆無忌憚的大量使用,便宜又實用的工業製品充分滿足市場的需求,也帶動了經濟起飛。

這樣的榮景直到發生石油危機之後,人類才警覺到:當資源受到使用限制時,對於經濟的影響有多大。在這樣的反省下,對於地球資源從大量使用轉變為有效運用,除了努力增加製程效率之外,替代資源的開發也不曾間斷。直到今日,地球資源的使用更是進展到「珍惜使用」的階段,但各項重要天然資源的極限及供應年數不斷被計算出來,即使有新的替代資源,恐怕也難逃被使用殆盡的一天。

在資本主義下,所謂的「資本」,強調的是如何將資本運用與增值,公司藉由經營行為使資本增值,再將增值後的資本分拆,以經營行為繼續增值,使公司達到資本擴大並進而永續經營。而將夥伴視為資本,正是希望夥伴的工作能力能夠持續增值,工作發揮空間能夠持續擴大,進而與公司發展永續共進。

◆ 以人為本,才能雙贏成長

日本良品計畫在松井忠三前會長的引領變革下,一脫過去的框架,從「以人為本」的角度,重新定義公司與夥伴之間的關係,將夥伴視為「資本」,展開人才育成與選才的業務規劃與實踐。

個人在台灣無印良品的職涯發展是從門市店長做起,中途亦曾歷經過店鋪開發、工程管理等非自己專業或具備相關經驗的職務階段。儘管隔行如隔山,一開始我相當緊張,但靠著無印良品特有的業務標準書協助入門,而後自行深究以加強該職務能力直到嫻熟。這些經歷都為自己在之後管理範圍逐漸擴大時,帶來莫大助益。

「逆境帶來成長」,不論是對公司經營或是對個人工作發展都是相當適用的一句箴言。本書提到不同部門之間的職務轉換,不僅讓夥伴有更多元的工作發展空間,也是促使夥伴面對逆境的一種方式。將夥伴放在沒有相關經驗的部門,其實對公司或是對夥伴都是一種逆境。要克服逆境,工作能力只能進化而不能退化,一旦跨越逆境,帶來的將會是公司及夥伴的共同成長。

資本主義下的現代企業講究如何運用資本以追求永續經營,本書提倡「將夥伴視為資本」的人才育成思考與實踐方式,對於希望進一步昇華「資源」成為「資本」的企業來說,可謂最佳參考。

常有人問我:「為何無印良品的員工都不會離職?」

沒錯,我們的員工留在公司服務的年資,確實每年都在增加。

雖然二○○一年,公司的經營狀況惡化時,不斷有人離職,還曾經碰過人手不足的慘痛經驗。但現在的無印良品,卻是一家經營狀況十分穩定的企業,甚至在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名(資料來自「二○一三年最受打工族歡迎的品牌排行榜」)

為何無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司?我認為主因有三:

  (1) 很多人是因為喜歡無印良品這個品牌而進公司的
    我覺得,很多員工與其說他們「熱愛公司」,不如說他們「熱愛品牌」。也因為他們對於無印良品那些簡約又實用的商品愛不釋手,所以會對於自己的工作感到很自豪。
  (2) 我們有一套內部覓才的機制,會將悉心培育出來的人,起用為正職員工
    關於內部覓才,後面我會再詳細說明;簡單講就是從原本只是在分店打工的人當中,把有能力的人起用為正職員工的一種制度。成為內部覓才對象的員工,不折不扣就是「生在無印,長在無印」,全身上下裡裡外外,都已深深浸淫了無印良品的哲學與理念。
  (3) 我們認真打造一個讓員工感覺「值得在此工作」的職場
    無印良品致力於推行「終身雇用+實力主義」的制度。這看起來似乎是在違逆這個時代「終身雇用制度式微」的潮流;但如果無法保證終身雇用,員工將無法安心工作。

此外,若提及「如何讓員工感覺值得在此工作」,就必須談到「如何逐步培育人才」,而這正是本書的主題。在上一本書《無印良品成功90%靠制度》裡,我主要是介紹無印良品使用的管理手冊等機制,但這次我打算公開的是無印良品自成一格的人事制度,以及如何培育人的技巧。

在無印良品,我們做的不是培育人才,而是「培育人」。而且是公司全體上下都具有「一起培育人」的共識,正經八百的程度和別人截然不同。

我本來就不認為員工是公司的資源,而認為他們是資本。

假如用「人才」來描述,會給人一種「員工純粹只是材料」般的感覺。就好像企業只是利用他們來賺錢而已,一旦他們消耗殆盡,就再換一批新的進來——假如思維是把員工當成資源,就會變成這樣。

但如果把員工當成公司的資本,他們就變成經營事業時需要的寶貴泉源了。我們非得好好照顧他們,好好保護他們不可。

員工不是社長的所有物,或者再講詳細一點,部下不是主管的私有財產。關於這一點,不少人應該都抱持著錯誤的認知,所以才會一直讓員工加班工作,或是無視於部下的感受,硬把不合理的工作塞給他們去做。

過去的無印良品,也曾經有過這樣的一面。依我之見,由於現在我們已漸漸跳脫那種環境,員工的離職率也就漸漸降低了。

另外,在培育人的時候,需要的是「讓他們去體驗殘酷的戰場」。

最能讓人成長的,當屬逆境。

這話說起來或許會讓各位覺得有些老掉牙,但不光是我,應該也有許多一直以來克服諸多逆境的企業領導人,和我抱持相同的看法。

反之,在安穩的環境當中,就不會有成長的機會。

或許這樣可以培育出公司覺得很好用的「出色上班族」——這些人會絞盡腦汁「調整」工作內容、「維持」現狀,也很擅於「察言觀色」。那麼,這樣的員工,能讓公司變得更強大嗎?答案再清楚不過。

如果問題改成「這樣的環境能夠讓員工本身更為成長嗎?」答案也是一樣的。在平穩舒適的環境中,就沒有必要構思有別於現況的新東西,因此在碰到問題時,也就缺乏豁出一切、突破困境的能力。

所以,在無印良品,我們會刻意安排員工面對一些相對來說較難克服的阻礙。

最具代表性的例子就是職務異動(第一章會詳細介紹)。

無印良品的異動,和一般企業的異動有很大的不同。一言以蔽之,我們的異動大膽而積極。把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門去,在無印良品是很理所當然的做法。由於得從零開始挑戰新工作,就算是資深員工,也非得像新進員工一樣,耗費心力學習不可。因為我們認為,這樣才能讓人持續成長下去。

雖然許多企業也都推行過這樣的方式,卻沒有成為既定做法。能否把人培育好的關鍵,就在於是否掌握了把這件事做成功的祕訣。

最重要的是,培育別人,也等於在培育自己。假如無法順利培育別人,問題或許就在自己身上。

本書適合企業經營者或管理者等領導階層閱讀,這自不在話下;但只要你在公司至少擁有一名後輩或部下,我想本書的內容也會對你有所幫助。不過,人的培育並不僅限於工作,就算在家裡、在學校,或是在感興趣之處,在各式各樣的環境裡,也都必須做這件事。

當你在為了如何培育人而苦惱時,也正是自己成長的好機會。這本書若能協助各位自我提升,將是我的榮幸。

───── 松井忠三

大家都說,日本人擅於團隊合作。

即便是自視甚高的中國人,都不得不說:「一對一的話我們不會輸日本人,但團隊競賽的話,我們就贏不了日本人。」

然而,團隊合作一旦朝不好的方向發展,就會產生派系。

據說只要三個人聚在一起,就可能形成兩個派系。無論是企業、學校、政治還是行政都一樣,甚至連大家擁有相同興趣的社團也會有派系。

日本人尤其有一種群聚的特性,不太有自主行動的習慣。與其自己思考、自己採取行動,還不如跟著群眾走,會比較輕鬆。可能就是這樣,各種組織才會成為派系的溫床。

乍看之下,派系呈現出來的是成員間的連帶感。但真的是這樣嗎?

以我之見,派系正是腐蝕組織的「獅子身上的蝨子」。

一旦形成派系,就會產生一種意識:「想要守住自己和同夥們的利益」。掌握對自己團隊有利的資訊,就會想要藏私;能夠讓同夥們居於優勢的權力,就會想要占取。恐怕也會和其他派系開始互扯後腿。

這些行為背後的目的,都不是「為了組織」、「為了公司」。大家的想法都變成「只要自己和同夥好,那就無所謂」,這會使組織不斷衰退。

以零售業為例,商品部與銷售部,一直以來的關係都不好。我曾經待過的西友,也不例外。在高幹等擁有強大權限的人周遭,都會有一群拍馬屁的人。業績之所以低迷,或許這不是唯一的原因,但如果每個人都只為組織著想,而不是只為派系著想的話,我認為結果一定會不一樣。

無印良品基本上也是以團隊的形式做事。但我們雖有團隊,卻沒有派系。

過去固然存在著類似於派系的東西,但是在我們大膽推動員工異動的過程中,緊抱著特定的「人」或「立場」的做法,似乎就失去了它的意義。

派系無法形成可能還有一個原因,就是「把業務標準化」。

無論任何人,在哪個時點到哪個部門去,所做的事都和一直以來待在那個部門的人一模一樣。不管你是進公司第一年的員工,還是十年以上的老鳥,都已經有這麼一套機制,讓你能夠處理同樣的工作。

首先,這可以排除掉「只要自己不在,工作就卡住」的情形。

這意味著「不是因人設事」。就算原本負責的人不在,業務照樣能夠運作,因此可以避免權力集中在一個人手上。一旦察覺到「只求自己獨贏也沒有意義」,他們就會產生對團隊的歸屬意識。

再者,一旦不因人設事,也可以防止權力集中於一個單位。

光是銷售單位很行,也沒辦法拉著整個組織往前走。組織既需要商品開發的能力、展店的能力,也需要打理門市的能力,這些只要缺任何一項,組織都無法成立。

由於無印良品會讓員工到各種不同的部門親身體驗,「每個部門都很重要」的想法,就會自然而然深植於他們心中。

團隊合作之所以在無印良品能發揮功能,原因在於每一位員工都擁有相同的「目標」。

這個目標就是,讓無印良品這個品牌能夠繼續存在下去。

目標所朝向的方向,不可以是「社長」或「會長」(董事長)。它必須朝向「公司的未來」或「團隊的成功」。

我會在本章介紹,我們如何透過無印良品流的手法創造團隊合作。

其實也沒有什麼特別的方法,都是一些極為簡單的東西。各位應該會體認到,需要的不是魅力十足的領導者,也不是集結許多有如四棒打者般的優秀成員,就能讓團隊成功。

團隊合作只能靠每天的溝通穩固下去。假如疏於這樣的基本功,將會讓團隊不知何所往。

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