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  • 說起Google這家公司,
    當年,布林和佩吉想以75萬美元出售,還乏人問津;
    如今,它的市值超過3,000億美元,甚至比全球許多國家的GDP還高。
    事業版圖涵蓋七項關鍵產業,被喻為地表影響人類生活最深的企業。

    Google如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業,
    關鍵就在自稱「Google人」(Googler)的員工。

    「進哈佛難,進Google更難!」
    Google的工作是全球最熱門的職缺: Google每年收到至少兩百萬份履歷,錄取率低到甚至只有常春藤名校的1/25。Google人需要什麼條件?要具備怎樣的能力和特質?Google又是怎麼樣的公司?Google的召募流程有何獨到之處,才能挖掘到出色的員工?Google的經營團隊又有什麼秘訣,能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事?
  • 這些問題,終於等到Google現任人資長拉茲洛‧博克親自解答了!

    「Google人」是Google的靈魂,也是名副其實在Google當家作主的人。在Google,管理工作是一連串熱血的實驗與創新,目標只有一個:打造有使命、重自由、講創意的工作環境,讓每個精挑細選而來的「Google人」發光發熱。

    Google發現,只要打造講究自由、創意與樂趣的工作環境,就能網羅,培育、留住頂尖人才。

    拉茲洛‧博克以本書完整詮釋Google的人才觀和經營哲學,公開Google常保豐沛創新動能的源頭。或許不是每家公司都能提供員工免費午餐,但是Google之所以為Google,它經營人才的成功祕訣,絕對可以複製,甚至做得比Google更好!

14歲時領到人生的第一份薪水,之後累積了五花八門的工作經驗。曾在小吃店、餐館、圖書館打過工;也當過游泳池的救生員;曾在加州做過中學生的家教;曾到日本教小學生英文;還在電視影集裡跑過龍套。

24歲時斷言人力資源領域沒有成長空間,於是到耶魯攻讀MBA,進入麥肯錫工作;卻在31歲時,不顧同儕看衰,毅然決定轉戰人資領域,希望走出人資新路,改善企業對待員工的方式。2003年離開麥肯錫後,先是進入奇異企業集團,體驗到深受傑克‧威爾許人才觀影響的管理文化;後來在2006年加入Google,擔任人資工作。

博克任職Google期間,Google創下新紀錄,五度登上《財富》(Fortune)雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年,《人資經理人》(Human Resource Executive)頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜;2014年,他入選「HR十大影響力人物」,是名單上唯一的人力資源主管。

他曾在某日登上Xbox「刺客教條III」單日總擊殺數世界紀錄寶座。他還有很多、很多、很多的漫畫書。

  • 大多數企業沒發現,表現最差的員工,進步空間最大,有機會大幅提升企業整體績效,而表現最好的員工正好是取經對象。本書一開頭提到的「沒晉升就走人」(up or out)管理模式,因為威爾許在奇異落實而廣為人知。當時奇異每年進行績效評等一次,排名倒數10%的員工會被開除。也就是說,員工不是往上爬,就是捲鋪蓋走人。

    但這樣不會浪費資源嗎?網羅新人耗時又花錢,薪資常常高於既有員工,而且就職後還得重新學習,最後能不能做出成績還是未知數!哈佛商學院教授葛斯堡(Boris Groysberg)調查逾千位投資銀行分析師後發現:明星分析師跳槽到新公司後,「績效會出現立即而持續的下滑。」他們之前的優異表現歸功於許多因素,包括:同事、可動用的資源、企業文化的契合度,甚至是他們建立起來的個人名聲與品牌。

    最理想的情況是一開始就找對人才;如果徵聘過程客觀公正,大概都能八九不離十。但召募時錯誤難免,新人日後表現不佳,落於績效曲線的尾端。

    Google會定期找出績效落在最低5%左右的員工,亦即在績效分布圖裡吊車尾的人。值得注意的是,這個步驟並不列為Google的正規績效管理。找出這群人不是要開除他們,而是要幫助他們。

  • 有一點我必須承認,Google測量每項工作的績效高低,並沒有單一一套絕對可靠的方式,也不會要求排出評等分布,畢竟每個團隊的能力不一樣,如果某主管旗下都是厲害員工,要他找出一個表現不及格的人,不是毫無意義嗎?這個過程不在於找出冷冰冰的數字,而是讓主管與人力營運部門有機會伸出援手,協助墊底員工。實際運作上,吊車尾除了涵蓋「需要改進」的員工之外,還有績效長期勉強符合預期的人。因為我們只在組織的最高層級追蹤表現最差的5%,因此有些團隊沒有這樣的人,有些團隊的比例超出5%。我們曾經想過,是否該跟其他眾多企業一樣,開除表現最差的人,但這樣等於每年要淘汰20%的員工(每季淘汰5%),也代表我們的召募根本無效。如果一開始就成功找到智商高、適應力強、工作認真的優異人才,有必要定期淘汰員工嗎?

    有鑑於此,我們不採取表現差就走人的傳統做法,而是直接告知表現落在倒數5%的員工。誰都不想聽到壞消息,但員工卻能感受到我們的出發點是善意的,因為我們會說:「你的績效排名在全公司最後5%。相信你一定覺得很嘔。讓你知道這件事,是因為我希望能幫助你做得更好。」

    (本文為節錄,完整內文請見《Google超級用人術》)

每回開全體員工大會,總是會有幾個熟面孔的工程師報到,固定坐在第一排,問的問題又臭又長。每個禮拜絕無例外。資淺員工看到又是同一批人舉手發問,有時不禁翻白眼。

愈資深,懂愈多,問題也愈多。

在這個長青發問團當中,有個淺棕色頭髮的人,舉止溫和,每次問問題必定東扯西扯。他開頭會這麼說:「佩吉,你好,我最近聽人說起一件事,很有趣〔閒扯了五分鐘〕⋯⋯所以我在想,Google是不是〔問題又問了五分鐘〕⋯⋯?」他的問題有時候很怪,有時候卻又彷彿預言,例如,雙重認證(two-factorauthentication)lxviii的機制還沒出現前,他就已經問過相關問題。

這樣過了十年,他突然有一天退休了。換人坐在他的座位。後來才發現,他其實是元老級Google人,我把這件事告訴施密特時,他不禁拋出一個問題,流失這些開疆闢土的怪咖員工,Google是不是也少了寶貴資產。

答案是肯定的。

(本文為節錄,完整內文請見《Google超級用人學》)

Google員工人數衝破約2萬人的大關前,大多數人每週花在召募的時間為4到10小時不等。高階主管更常常花上一整天,加總起來,我們每年花在召募的時間高達8萬到20萬個小時。這還沒算進召募團隊投入的時間。公司想要迅速成長,為品質把關,絕對需要大量投入時間在召募工作,而且老實說,這也是Google當時想出最好的做法。後來累積多年的研究與實驗後,才摸索出提升召募效率的方式。

2013年,Google員工人數達4萬人左右,每人每週花在召募事項的時間平均約1.5小時,但錄取人數幾乎是2萬名員工當時的2倍。我們將每人召募時間縮短約75%,目前除了在這方面持續努力,還致力提高召募團隊的管理效率,期能事半功倍。

但最有效的召募祕訣是:以公司的菁英當活招牌。羅森伯以前在辦公室裡會準備一疊Google人的履歷,共兩百份。如果應徵者對於加入Google拿不定主意,羅森伯不囉唆,立刻拿出這疊履歷,說:「加入Google,就有機會跟這些人共事。」這些Google人的教育背景不一而足:有些人頭頂頂尖學府的光環;有些人研發出JavaScript、BigTable、MapReduce等重大產品與技術;有些人曾服務於徹底顛覆業界傳統的大企業;還有奧運級選手、圖靈獎(Turing Award)或金像獎得主、太陽劇團藝人、疊杯達人、魔術方塊冠軍、魔術師、鐵人三項選手、義工、退役軍人等,成就讓人目瞪口呆。難免會有應試者覺得這些履歷是特別挑過的,這時羅森伯會老實回答,說他們都是從產品研發團隊隨機選出的。他的召募成功率百分之百。

如果各位致力於改造團隊或企業,最好的方式是從改善召募過程做起,雖然需要決心和毅力,但成效有目共睹。務必把人資資源集中在召募過程,絕不妥協。

(本文為節錄,完整內文請見《Google超級用人學》)