我決定給投資人及分析師一個比較完整的「現狀報告」，加上一點「戲劇化」和「幽默性」。二○○九年七月底，在我返任CEO後的第一次「法人說明會」，財務長做了每季的例行報告後，我站起來宣布：「大家都很關心四十奈米的生產問題，我們也很努力要解決這問題。現在，我想請負責我們營運的資深副總劉德音博士報告生產線現狀，但他在生產線工作太忙，不能親自來此，所以我們以網路直播連線方式，請他做此報告。」

接著，會場的螢幕上出現德音穿著白色實驗室長袍，站在潔淨室門前，開始做他的專業性報告。我看一百多聽眾的臉色：又驚異又感動。我想：這是一個吉兆。

果然，幾個月後，四十奈米良率問題解決，一切回歸正常。我對劉德音、秦永沛以及他們生產團隊的信心沒有白費。

解決與輝達的懸案（二○○九年七月）

輝達是台積電四十奈米節點技術的主要夥伴及客戶，台積電在四十奈米初期的生產問題使輝達遭受了嚴重損失。輝達在我返任CEO一年前就開始與台積電爭議，但一直沒有結論。我返任CEO後的頭幾天，幾乎全部時間都在電話上告訴重要客戶我返任的消息。在與輝達CEO黃仁勳（Jensen Huang）通話時，他也特別提醒我們兩家公司之間的懸案，並要求盡速解決。

此後三星期，我花了幾十小時，與公司內有關同仁深入探討此案。二○○九年七月初，我認為我已清楚了解此事，並且有解決方案，我電郵Jensen：「我下星期來矽谷，擬於七月十五日下午六點半到你家吃沙拉和披薩。」

那時我和Jensen已是十幾年的老友，也常去他家吃沙拉和披薩。但是這次他接到我的電郵著急了。我們兩家公司間有這麼嚴重的爭論，怎麼我只管吃沙拉和披薩？他回電郵說：「那麼，我們什麼時候談生意？」我立刻回覆：「六點半到你家，先和你全家吃披薩，八點整我和你到你的書房談生意。」

七月十五日我準時到Jensen家，與他全家有一個簡單而愉快的披薩晚餐。八點整，我對Jensen說：「我們去你書房吧。」進書房後我們關起門來，開始嚴肅的談話，我提出我與台積電同仁研究了三星期的和解建議——上億美元的賠償金，並且強調：這建議是我們唯一的建議，它的有效期是四十八小時，如你在四十八小時內仍不同意，我們只得找仲裁人了。

Jensen在兩天內同意了。直到現在輝達仍是台積電最大客戶之一，而且Jensen與他夫人Lori仍是我與Sophie的好友。

調整降價速度（ 二○一○年及以後）

經驗和「學習曲線」理論都告訴我們：同一節點技術晶圓的單位成本會隨累積產量而下降。因為供應商的成本降低，再加上「搶單」競爭激烈，所以半導體的降價已成慣例。

只是在二○○五至二○○九年，台積電降價的幅度超過了成本降低的幅度，以致毛利率降低。在這期間，管理團隊又提出了一個營收大幅增加、但利潤不增加、無法接受的五年計畫。我只得把這五年計畫原封退還，要求管理團隊再提。

二○○九年六月重任CEO，我的首要工作之一就是降低降價速度，使得我們的毛利率能逐步上升。通常台積電每年的價格，在前一年底就和客戶商定，所以我在二○○九年六月重任CEO時，對二○○九年的價格已無能為力，我只能致力於二○一○年的價格。經過半年我自己、總部「訂價」幕僚單位，以及全球行銷組織的努力，使得二○一○年的降幅縮小到二○○九年降幅的三分之二；後來繼續努力，把每年價格的降幅再進一步降低到二○○九年降幅的一半。

隨著售價比較穩定，「減低成本」運動又每時每刻都在推行，我們的毛利率也有顯著的進步，二○○四至二○○九年（除二○○六年特別好外）都在四○％至四五％間，二○一○至二○一八年都在四五％至五○％間。五年中毛利率有五個百分點的進步！

改變兩千四百多位「派遣人力」為「正職同仁」（二○一○年）

在同一地區內，如果一個僱主僱用的人員有「同工不同酬」現象，這個僱主是自找麻煩，他（她）的麻煩小則士氣不振，大則工會干涉，群體抗議。但是我在返任CEO後，發現台積電約有兩萬兩千位「正職員工」，卻有三千兩百位「派遣人力」。其中約五百位「派遣人力」是屬於一些不同於一般「正職員工」的專業，例如保全、醫護、團膳、宿舍管理等；但是絕大部分約兩千七百位「派遣人力」的工作與既有的「正職員工」相似——僱用「派遣人力」的原因是降低人事成本。

在二○○九年底，我發現了這問題後，就找了五位與此問題有關的副總，成立「專案小組」，要求他們擬出辦法，以「正職員工」取代「派遣人力」。二○一○年三月我們對全體同仁公布此辦法，並在六月至九月執行。辦法是在原本兩千七百多位工作與既有「正職員工」相似的「派遣人力」中，遴選兩千四百位新任「正職同仁」。未經遴選的三百多位，台積電也經仲介公司為他們找到新工作，或領取我們提供的「關懷金」離去。

此「替代案」還有一個我未預料，但也不驚訝的後果——兩千四百位自「派遣人力」改為「正職同仁」的生產力，竟與原來兩千七百位「派遣人力」的生產力一樣，我們不需要多添人。

做對的事，常有好報。

合併先進技術事業組織及主流技術事業組織， 成立業務發展組織（二○○九年十月）

在蔡力行任CEO期間內，他成立了先進技術事業組織及主流技術事業組織。這兩個單位的主力都是生產線（在台積電，我們亦稱生產為「營運」），先進組織負責十二吋廠，主流組織負責六吋及八吋廠。除生產線外，各組織也有一個小的業務發展單位。但是，研發、行銷、財務、法務、計畫、人事……等等重要單位仍直接對CEO負責。

我想力行的目的無非是：（一）事業組織負責人可以為CEO分憂；（二）培養未來的CEO。事實上，這兩個目的都沒有達到，反而有負面效果。因為事業組織負責人的主權太少，既不能為CEO分憂，也不足為培養未來CEO的途徑。負面效果是：分割營運組織減少了我們「規模」的優勢。

力行的事業組織其實也是一九九六年布魯克主意的重演（見第二十四章）。一九九六年我否決了布魯克的主意，十幾年後沒有否決力行。為什麼？我想是因為布魯克只是「總經理」，不是CEO，而力行是CEO，應該給CEO更多空間。

但是現在我回來做CEO，這個錯誤也應該改掉了。所以在我處理最急迫問題（調整降價速度，解決與輝達的懸案）後，就把先進組織和主流組織的業務發展單位抽出來，再把這兩個組織合併為全公司的營運組織，其實這就是原來的營運組織，只是幾年過去，員工人數及資產都有增加。

接著，合併兩個抽出來的業務發展單位，並且賦予它新的使命——台積電的Marketing Department。

歐美大公司通常把行銷（Sales）和Marketing放在一起。台灣企業界了解行銷，但常忽視Marketing，甚至連好的譯名都沒有，我查英漢辭典，它對Marketing 的譯名是：市場學。

其實Marketing 豈止是一門學問，對以「客製」產品為主的台積電，它是每天都要執行的專業。

既然Marketing 沒有好的譯名，我們就稱它為Business Development吧。這名字譯成中文容易，就是「業務發展」。

我賦予業務發展組織的使命是：

（一） 了解並預測世界晶圓代工市場。
（二） 了解台積電前三十大客戶（約占台積電總營收的八○％）。
（三） 了解台積電自己的研發及製造能力，因而配合客戶的新產品要求，提高台積電的市占率。
（四） 因為要做到（一）、（二）、（三），所以要常與客戶接觸。我對CEO（包括自己）的期許是：把外面的世界帶進公司裡面，動員公司的人力、財力資源來應付外來的挑戰及機會。其實，業務發展組織的負責人就是一個小型的CEO。

蔡力行已把公司裡最被看好的兩個經理人──劉德音和魏哲家，分別擔任先進技術組織和主流技術組織的負責人。現在，我把這兩個組織合併了，產生出營運組織（約兩萬多人）及新的業務發展組織（約六、七十人），我怎麼善待德音和哲家？

這兩位過去都有相當豐富的研發及營運經驗，但都缺乏行銷、市場，以及對外談判、交涉的經驗。我認為，對這兩位，業務發展組織會是一個新的學習機會和經驗。我先把業務發展組織的職位徵詢兩位中較資深的劉德音，但他拒絕了：「我現在（先進技術事業組織）就有一萬多名員工，怎麼要我接受只有六、七十名員工的位置？」

事實上，以員工數目衡量主管職位的重要性是一個錯誤的迷思。與最高層接觸機會也許是更好的衡量。

接著我徵詢魏哲家，他倒欣然接受業務發展組織的職位。那麼就這麼定了。當然，劉德音也得到了他所要的營運組織職位。