三百六十度評價制度，讓人了解優、缺點是一體兩面的

稱讚自己，我通常是這樣展開第一步的：想像自己最尊敬的恩師的臉。小學時的級任導師、高中時社團活動的指導老師、大學畢業第一份工作的上司或前輩的臉，試著想像這些恩師會如何評價最近的自己。

他們會說：「你這傢伙，幹得不錯嘛！」
還是會說：「你啊！ 還早呢！」
若是前者，他們會稱讚哪些地方呢？
若是後者，他們會指出哪些地方需要改善呢？

試著想像別人的臉，意外的讓人能夠客觀評價自己。這並不代表要介意他人對自己的評價，而是在客觀評價自己之際，把熟悉自己的恩師，當成尋找「另一個自己」的線索。

要先回饋對方的優點

讓我們來思考一下，如何用更系統化的方式稱讚自己。
高盛與麥肯錫的三百六十度評價制度，顧名思義，不是上司單方面評價下屬，下屬也會評價上司，是一個公正且時而嚴格的制度。

只對上司逢迎諂媚，卻不受部屬信賴的人，在三百六十度評價制度裡，會受到嚴正的指謫。相反的，深受部屬景仰的上司，評價自然不低。

在三百六十度評價制度裡，不僅有定量的數值，也包含定性的評語。對當事者的成長來說，後者反而是比較重要的部份。而且，定性的評語寫法有特殊規定，那就是要先從指出對方的優點開始。

回顧具體的工作場景，舉出優點，並說明這項優點對組織有什麼樣的貢獻，對組織成員形成了什麼樣的正面影響，以「當時（做了）○○○發揮了正面效果」的方式，提出回饋的意見。

以這樣的方式，好好的稱讚自己的上司、同事與部屬。先舉出優點，然後提出能讓優點更為發揮的評語。當然，也要列出改善之處。

具體指出在該狀況中，當時所採取的行動，是否還有改善的空間。無論對上司或下屬，都要提出改善的建議。

本來，在提出回饋意見時，無論對象是誰，都必須意識到對方的成長。然而，在對下屬或後輩提出回饋意見時，或許有時會自滿於上司、前輩的立場，以致馬虎了事。

在稱讚時只說「你做得很好！」在指出改善點時，也沒有特別意識到目的是促進對方的成長，很可能一不小心就說出嚴苛又蠻橫的意見。

換作是對自己的上司提出回饋意見時，更是要思慮周到。在稱讚上司時，光說「真棒！」對方不但無法領會，有時反而會引發情緒性的反感，讓對方覺得「你憑什麼評論我，真是不知天高地厚。」

所以，在指出上司的改善點時，更是要小心謹慎，不妨回想一些具體的場景，慎重的選擇措辭，同時不忘表示敬意。

所有人都能被稱讚的三百六十度評價制度

三百六十度評價的優點在於，不能隨便敷衍了事。長久下來，無論評價下屬、還是自己，都能養成慎重、公正且客觀的習慣。

三百六十度評價的制度當中，有一項有助於稱讚自己的觀點，那就是，同時指出優點與改善點。也可說是有意識的利用了優缺點一體兩面的關係。

沒有人是一無是處的。只要有需要改善之處，背後就一定有值得稱讚的優點。

善於交際、發言鏗鏘有力的人，往往在聽別人說話時不小心插嘴；而善於傾聽的人，在有些場面中很容易只淪為聽眾的角色。

所以，只要能舉出優點，改善之處就不言而喻。另一方面，總是聚焦在改善點時，只要稍微試著從反面的觀點出發，自然就會發現多不勝數的值得稱讚之處。

稱讚自己的第一步，就是先要客觀的評價自己。若能意識到優缺點一體兩面的關係，就很容易做到。

舉例來說，若總是只看到自己的缺點、弱點時，就嘗試積極思考這些缺點的反面，並思考隱藏在這些缺點背後的優點，是否讓工作更為順利、對團隊有所貢獻，或是為私生活帶來了正面影響。

出發點是優點或缺點都無所謂。只要意識到自己的優缺點是互為表裡，自然也能在毫無自信的自己身上，發覺值得稱讚的地方。

為了孕育自信的「幼苗」，第一步就是要好好的回顧、審視，公正且客觀的評價自己。